NextGen Talk met Andreas Krengel

over duurzaamheid in de wereld van het hygiënepapier, het geheim van een goed functionerende vader-zoon-relatie als het om zaken gaat en de factor ‘bestemming’ bij de toetreding tot het familiebedrijf

Andreas Krengel is lid van de raad van bestuur van de WEPA groep met hoofdkantoor in Arnsberg, Noordrijn-Westfalen.

Beste Andreas, je maakt nu bijna twee jaar deel uit van de raad van bestuur van WEPA. Voor welke afdelingen ben je verantwoordelijk en wat heb je in deze haast twee jaar al bereikt?

Met ingang van januari 2020 ben ik benoemd tot lid van de raad van bestuur van de WEPA groep, in eerste instantie om als Chief Strategy Officer vanuit de raad van bestuur ons groepsbrede strategie- en transformatieproces te bevorderen en nieuwe takken op te bouwen, die inmiddels bestaan onder de noemer New Business Areas.

Met ons strategieprogramma ‘Perform & Transform - WEPA 2023’ hebben wij een belangrijke strategische koers uitgestippeld en maken waarschijnlijk ook daardoor ondanks de dynamische omgeving in de afgelopen drie jaar goede vorderingen met onze verschillende strategische initiatieven, die bijdragen aan onze visie om de meest duurzame en wendbare partner te worden voor particuliere en professionele hygiëneoplossingen. Dit omvat ook de bijdragen van de opgebouwde New Business Areas activiteiten zoals WEPA Ventures, Innovation en eCommerce.

Bij alles wat wij doen op weg naar de verwezenlijking van onze visie hebben wij de ambitie om alle collega's van WEPA mee te nemen, onze strategie en het proces expliciet te benoemen en de organisatie voortdurend te ontwikkelen volgens de nieuwe eisen. Deze ontwikkeling staat nooit stil en vormt een onderdeel van het transformatieproces van ons familiebedrijf, dat wij samen als bestuursteam van de WEPA groep uitvoeren onder leiding van mijn vader als CEO.

Sinds augustus van dit jaar ben ik niet meer alleen verantwoordelijkheid voor de activiteiten van de New Business Areas, maar ook voor onze Business Unit Professional. Op de Professional markt zijn wij eveneens een van de grootste producenten van hygiënepapier in Europa en leveren wij duurzame hygiëneoplossingen voor wasruimtes in bijvoorbeeld openbare instellingen, kantoren, hotels, restaurants, in de gezondheidszorg of in de industrie. Mijn taak als CEO van de Business Unit Professional is om deze tak samen met het managementteam door een momenteel uitdagende marktomgeving te loodsen en onze groei op de Professional markt verder uit te breiden door waarde toe te voegen voor onze klanten in de vorm van duurzaamheid, innovatie en systeemoplossingen.

Waar zie je WEPA in de komende vijf of tien jaar en wat denk je dat er nodig is om het bedrijf in deze richting te ontwikkelen?

Zo ver vooruitkijken is echt lastig in deze uitdagende en dynamische tijden. Het is echter zeker onze kracht als familiebedrijf dat wij op lange termijn denken en met onze duidelijke visie een helder doel voor ogen hebben dat wij inhoudelijk stap voor stap willen realiseren. Daarom ben ik ervan overtuigd dat wij over vijf jaar onze marktpositie als aanbieder van duurzame hygiëneoplossingen verder zullen hebben uitgebouwd en daarvoor de bedrijfseconomische voorwaarden gecreëerd zullen hebben, zoals wij die bijvoorbeeld in onze duurzaamheidsstrategie hebben gedefinieerd.

Wat ons daarbij aandrijft is het ‘waarom’. ‘Waarom’ we iets doen. Dit behelst ook de veranderingen die wij tot dusver in ons transformatieproces op gang hebben gebracht. Een duidelijk waarom en een motivatie hierbij is ook onze doelstelling ‘Together for a better life’. Samen als WEPA team, maar ook met onze partners in de waardeketen, zorgen wij voor verandering op het gebied van duurzamere hygiëneproducten, waardoor miljoenen mensen in Europa zich met onze hygiëneproducten veilig kunnen voelen. Op die manier dragen wij bij aan hun welzijn.

Dit geeft ons veel impulsen om onze doelen te bereiken en de organisatie voortdurend in deze richting verder te ontwikkelen. Ook de omgeving is namelijk dynamisch en daarom is het zaak om niet alleen de bestaande kerncompetenties te benutten, maar om ook aan nieuwe competenties te werken.

Een andere voorwaarde voor het bereiken van langetermijndoelstellingen in ons familiebedrijf is zeker ook de familie zelf. We zitten weliswaar pas in de tweede en derde generatie, maar we willen ook in de toekomst een familiebedrijf met meerdere generaties blijven. Daarom letten we erop dat ook de ondernemersfamilie toekomstgericht blijft en dat we ons hier verder ontwikkelen. Bijvoorbeeld via onze ondernemersfamiliedagen, die nu al meer dan 15 jaar plaatsvinden, via onze Governance Structure en onze familiestatuten.

Elk familiebedrijf heeft een specifieke bedrijfscultuur met zijn eigen unieke waarden. Hoe zou je de cultuur bij WEPA beschrijven en hoe is die eventueel veranderd met de toetreding van de derde generatie tot het familiebedrijf?

Ik omschrijf onze bedrijfscultuur graag als waardegericht, teamgericht en toekomstgericht. Dit komt ook tot uiting in onze waarden: respect, betrokkenheid en duurzaamheid. Ik ben er vast van overtuigd dat je de cultuur bij WEPA elke dag kunt ervaren en dat deze zich ook voortdurend toekomstgericht verder ontwikkelt. Maar we hechten er ook veel belang aan om ons altijd te realiseren waar we vandaan komen. Onze wortels in het Sauerland en onze nuchterheid vergeten we niet, ook al zijn we toekomstgericht. Je kunt met wendbare piloten van alles testen, maar met alleen zulke piloten help je het bedrijf niet vooruit. Wij willen ons familiebedrijf in het algemeen op een moderne koers brengen en houden, en dat is voor ons allemaal de drijfkracht. Ik denk dat dat ook in de vorige generaties al zo was en het geldt ook voor de derde generatie en dus voor mij. Natuurlijk met andere kenmerken en accenten, die naar mijn mening in deze tijd worden bepaald door een heel andere snelheid van en noodzaak tot verandering. Bijvoorbeeld ook in de managementcultuur. Zeker bij generatiewisselingen krijgt dit nog eens een speciale betekenis. Daarom hebben mijn vader en ik hier al vroeg samen over nagedacht.

Veel vader-zoon relaties werken op privé vlak al nauwelijks. Nu ben jij een operationeel onderdeel van het familiebedrijf en is je vader, als CEO, in feite ook je baas. Verloopt dit altijd harmonieus en hoe slagen jullie erin werk en privé te scheiden?

Ik mag me echt gelukkig prijzen dat deze generatiewisseling ook in het huidige strategie- en transformatieproces zo voorspoedig verloopt. Waarom? Omdat we elkaar inhoudelijk echt goed aanvullen en omdat we elkaar in de omgang respecteren. Natuurlijk zijn ook wij het niet altijd met elkaar eens. En dat is maar goed ook. Je hebt een zekere diversiteit aan perspectieven nodig om tot een beter resultaat te komen. Maar dat is geen generatieconflict, waarbij de jongere generatie zich tegen de oudere generatie keert, of er zelfs over klaagt, of omgekeerd de oudere generatie over de jongere. Dat is bij ons gelukkig niet zo. Wij vechten op een zakelijke manier voor het beste resultaat.

Een andere reden waarom het tussen ons tweeën zo goed botert is het feit dat we plezier hebben in wat we doen – zowel privé als professioneel. Maar we scheiden dit ook duidelijk. In het bedrijf gaan we heel professioneel met elkaar om en van de andere kant hebben we ook privé gemeenschappelijke hobby's, zoals samen naar het stadion gaan. Als we privé en werk combineren, dan is dat bij onze regelmatige vaste jogging-dagen. Hier praten we zowel over privé zaken als over het werk en soms is het zo makkelijker praten dan aan een klassieke vergadertafel.

Veel NextGens vragen zich af of ze in het eigen familiebedrijf moeten stappen. Wanneer nam jij deze beslissing voor jezelf en vond je deze beslissing moeilijk?

Persoonlijk was deze beslissing voor mij niet moeilijk. Het familiebedrijf was permanent bij ons aanwezig. Het was ook een thema dat de tweede generatie op onze ondernemersfamiliedagen steeds weer te berde bracht en waarbij wij als derde generatie altijd werden meegenomen. Zo krijg je al op jonge leeftijd een hoge mate van identificatie met het bedrijf.

Het is zeker belangrijk voor iemand om zijn persoonlijke bestemming te vinden. Wat wil ik voor mezelf bereiken? Waar ben ik goed in en waar sta ik voor? Het mooie is dat wij allemaal, ook mijn neven en nichten, geen druk van de vorige generatie hebben ondervonden. We kregen allemaal de vrijheid om onze eigen weg te gaan. Mentaal heb ik me echter al vroeg beziggehouden met een eventuele opvolging. Toen we ons in 2018 afvroegen hoe we het bedrijf in deze VUCA-wereld voor de toekomst wilden opstellen, voelde ik al aan dat dit het juiste moment was om dit spannende en belangrijke veranderingsproces te begeleiden en mee vorm te geven. Ik zag dit als het juiste moment en ik vind het echt ontzettend leuk. Het werkt bij ons omdat de interactie tussen mijn vader en mij werkt. Het werkt omdat de ondernemersfamilie meehelpt bij het traject. En het werkt omdat we als bestuursteam goed samenwerken en een duidelijk beeld hebben van hoe we ons familiebedrijf voor de toekomst willen opstellen en dat samen met het team aanpakken.

Welk advies zou je andere NextGens meegeven die overwegen om tot het bedrijf toe te treden?

Dan kom ik weer terug op wat ik zojuist zei. Je moet je persoonlijke bestemming vinden. Als je je bestemming ziet in toetreding tot het eigen familiebedrijf, moet je in een vroeg stadium duidelijk voor ogen hebben hoe deze toetreding er concreet kan uitzien, d.w.z. in een vroeg stadium verwachtingenmanagement voeren ten aanzien van het bedrijf en de ondernemersfamilie. Naar mijn mening helpt het om niet alleen de eigen verwachtingen in alle openheid helder te krijgen, maar ook de verwachtingen die de familie aan een opvolger stelt. En te kijken hoe het eisenprofiel van het bedrijf voor de betreffende rol eruitziet. Als dat duidelijk is, moet je het vergelijken met wat je kan en wat je wil. Om succesvol te zijn als opvolger en om deze rol succesvol uit te oefenen, moet je er tot slot ook nog eens echt plezier in hebben. Of je als NextGen nou tot het familiebedrijf toetreedt of een andere weg inslaat, ik zou in ieder geval altijd aanraden om de vinger aan de pols van het bedrijf en van de onderwerpen van de ondernemersfamilie te houden, omdat je verantwoordelijkheid draagt en een familiebedrijf ook een sterke invloed heeft op de familie.

Al met al is en blijft het een zeer individuele vraag die iedereen voor zichzelf moet beantwoorden. Ik denk dat opvolgingsprocessen goed werken wanneer de volgende generatie uit vrije wil een beslissing heeft kunnen nemen en wanneer er een gemeenschappelijk begrip en een gemeenschappelijk basisplan is voor de verdere ontwikkeling en de noodzaak van verandering.

Andreas, hartelijk dank voor dit open gesprek.

U kunt het hele interview ook vinden op: https://familienunternehmen.eu/familienunternehmen-wepa-andreas-krengel-marco-henry-neumueller/