Rozmowa z sukcesorem Andreasem Krenglem

o zrównoważonym rozwoju branży papieru higienicznego, sekrecie dobrej relacji ojciec-syn w biznesie oraz kwestii przeznaczenia przy wchodzeniu do firmy rodzinnej

 

 

Listopad 2022

Publikacja: Dr. Marco Henry V. Neumueller

 

Andreas Krengel jest członkiem zarządu grupy WEPA z siedzibą w Arnsbergu w Nadrenii Północnej-Westfalii.

Andreas, już od prawie dwóch lat zasiadasz w zarządzie WEPA. Za jakie obszary jesteś odpowiedzialny i co udało ci się osiągnąć w ciągu tych niespełna dwóch lat?

Zostałem powołany do zarządu Grupy WEPA w styczniu 2020 r., początkowo jako dyrektor ds. strategii, aby z ramienia zarządu rozwijać naszą strategię i proces transformacji w całej Grupie oraz budować nowe obszary biznesowe, które łączymy w jednostce biznesowej New Business Areas.

Dzięki naszemu programowi strategicznemu „Perform & Transform – WEPA 2023” określiliśmy istotne wytyczne strategiczne i prawdopodobnie dlatego pomimo dynamicznych warunków w ciągu ostatnich trzech lat poczyniliśmy duże postępy w realizacji różnych inicjatyw strategicznych, które pomagają nam w realizacji naszej wizji, aby stać się najbardziej zrównoważonym i aktywnym partnerem w zakresie indywidualnych i profesjonalnych rozwiązań higienicznych. Jest to również efekt nowych działań w ramach New Business Areas, takich jak WEPA Ventures, Innovation i eCommerce.

We wszystkim, co robimy na drodze do realizacji naszej wizji, naszym celem jest, aby włączyć w to wszystkie koleżanki i kolegów z WEPA, jasno określić naszą strategię i proces oraz stale rozwijać organizację zgodnie z nowymi wymaganiami. Jest to ciągły rozwój i część procesu transformacji naszej rodzinnej firmy, który prowadzimy wspólnie jako zarząd Grupy WEPA pod przewodnictwem mojego ojca jako dyrektora generalnego.

Od sierpnia tego roku, oprócz odpowiedzialności za działania w ramach New Business Areas, przejąłem również odpowiedzialność za naszą jednostkę biznesową Professional. Również na rynku profesjonalnym jesteśmy jednym z największych producentów papierów higienicznych w Europie i dostarczamy zrównoważone rozwiązania higieniczne do toalet np. w obiektach użyteczności publicznej, biurach, hotelach, restauracjach, zakładach opieki zdrowotnej czy w przemyśle. Moim zadaniem jako dyrektor jednostki biznesowej Professional jest przeprowadzenie firmy wraz z zespołem zarządzającym przez obecnie trudne warunki rynkowe oraz dalszy rozwój naszej firmy na rynku profesjonalnym przez zwiększanie wartości dodanej dla naszych klientów za sprawą zrównoważonego rozwoju, innowacji i rozwiązań systemowych.

Gdzie widzisz WEPA w ciągu najbliższych pięciu lub dziesięciu lat i jak myślisz, co trzeba zrobić, aby rozwijać firmę w tym kierunku?

W tych ciężkich i dynamicznych czasach trudniej jest patrzeć tak daleko w przyszłość. Z pewnością jednak naszą siłą jako firmy rodzinnej jest to, że myślimy długofalowo i mamy jasną wizję naszych celów, nad których realizacją pracujemy krok po kroku. Dlatego jestem pewien, że w ciągu pięciu lat jeszcze bardziej wzmocnimy na rynku naszą pozycję dostawcy zrównoważonych rozwiązań w zakresie higieny i stworzymy ku temu warunki, tak jak określiliśmy je na przykład w naszej strategii zrównoważonego rozwoju.

To, co nas napędza, to pytanie „dlaczego”. „Dlaczego” coś robimy. Dotyczy to również zmian, jakie zainicjowaliśmy do tej pory w procesie transformacji. Wyraźne uzasadnienie „dlaczego” i motywacja to także nasz cel wyrażony w haśle „Together for a better life”. Wspólnie jako zespół WEPA i z naszymi partnerami w łańcuchu wartości wprowadzamy zmiany na rzecz bardziej zrównoważonych produktów higienicznych, zapewniając poprzez nasze produkty higienę i dobrostan milionom ludzi w Europie.

Jest to ogromną siłą napędową do realizacji naszych celów i ciągłego rozwoju organizacji w tym zakresie. Bo również warunki rynkowe są bardzo dynamiczne i dlatego oprócz wykorzystania istniejących podstawowych kompetencji należy budować nowe.

Kolejnym warunkiem osiągnięcia długoterminowych celów w naszej firmie rodzinnej jest z pewnością rodzina przedsiębiorców. Jesteśmy wprawdzie dopiero drugim i trzecim pokoleniem, ale chcemy pozostać także w przyszłości wielopokoleniową firmą rodzinną. Dlatego także rodzinę orientujemy na przyszłość i kontynuujemy rozwój w tym zakresie. Na przykład poprzez nasze Firmowe Dni Rodziny, które odbywają się już od ponad 15 lat, poprzez naszą strukturę zarządzania i naszą konstytucję rodzinną.

Każda firma rodzinna ma specyficzną kulturę przedsiębiorstwa z własnymi wartościami. Jak opisałbyś kulturę w WEPA i jak się zmieniła wraz z pojawieniem się w firmie trzeciego pokolenia?

Lubię określać naszą kulturę przedsiębiorstwa jako zorientowaną na wartości, na pracę zespołową i na przyszłość. Znajduje to również odzwierciedlenie w naszych wartościach: szacunku, zaangażowaniu i zrównoważonemu rozwojowi. Jestem głęboko przekonany, że kultury WEPA można doświadczać każdego dnia i że stale ewoluuje ona w sposób zorientowany na przyszłość. Ale ogromne znaczenie ma dla nas też świadomość, skąd pochodzimy. Pomimo orientacji na przyszłość nie zapominamy o naszych korzeniach z Sauerlandu i naszym przywiązaniu do tego regionu. Projekty pilotażowe pozwalają przetestować wiele rzeczy, ale one same nie popchną firmy do przodu. Generalnie chcemy wprowadzić naszą rodzinną firmę na nowoczesny kurs i utrzymywać ją na nim, i to właśnie nas wszystkich napędza. Z mojego punktu widzenia było tak już w poprzednich pokoleniach i dotyczy to również trzeciego pokolenia, a więc i mnie. Oczywiście przy uwzględnieniu różnych warunków i akcentów, które według mnie charakteryzują się dziś zupełnie innym tempem i koniecznością zmian. Na przykład w kulturze zarządzania. To z pewnością szczególnie ważne na styku pokoleń, dlatego mój ojciec i ja już od dawna zastanawialiśmy się nad tą kwestią.

Niektóre relacje ojciec-syn nie działają nawet na poziomie prywatnym. A ty jesteś teraz częścią rodzinnego biznesu. Z kolei twój ojciec jako dyrektor generalny jest w zasadzie również twoim szefem. Czy to zawsze sprawnie działa? Jak udaje ci się oddzielić pracę od życia prywatnego?

W zasadzie mogę uważać się za szczęściarza, że ta zmiana pokoleniowa dobrze współgra również z obecną strategią i procesem transformacji. A dlaczego? Bo świetnie uzupełniamy się pod względem merytorycznym i szanujemy się w naszych kontaktach. Oczywiście nie zawsze się ze sobą zgadzamy, ale to dobrze. Różnorodność perspektyw pozwala osiągnąć lepsze rezultaty. Ale to nie jest konflikt pokoleń, gdzie młodsze pokolenie przeciwstawia się starszemu, czy wręcz na nie narzeka, czy odwrotnie – starsze pokolenie na młodsze. Tego u nas na szczęście nie ma. Rzeczowo rywalizujemy ze sobą tak, aby osiągnąć najlepszy wynik.

Innym powodem, który sprawia, że współpraca między nami działa, jest fakt, że cieszymy się tym, co robimy – zarówno prywatnie, jak i zawodowo. Ale też wyraźnie to rozdzielamy. W firmie traktujemy się bardzo profesjonalnie, a z drugiej strony w życiu prywatnym mamy wspólne hobby, np. wspólne wyjścia na mecze. Nasze życie prywatne i zawodowe łączymy tylko podczas naszego regularnego „roboczego” joggingu. Rozmawiamy wtedy zarówno o sprawach prywatnych, jak i zawodowych. Czasem łatwiej jest tak rozmawiać niż przy klasycznym stole konferencyjnym.

Wielu sukcesorów biznesu zastanawia się, czy powinni wejść do firmy swojej rodziny. Kiedy ty podjąłeś tę decyzję i czy było to dla ciebie trudne?

Dla mnie ta decyzja nie była trudna. Firma była w naszej rodzinie stale obecna. Był to również temat często poruszany na naszych Firmowych Dniach Rodziny przez drugie pokolenie, które zawsze zabierało nas, trzecie pokolenie, na te imprezy. W ten sposób od najmłodszych lat zaczyna się utożsamiać z firmą.

Z pewnością ważne jest, aby odnaleźć swoje przeznaczenie. Co sam chcę osiągnąć? W czym jestem dobry i co chcę robić? Pozytywne jest to, że wszyscy, łącznie z moimi kuzynami, nie czuliśmy żadnej presji ze strony poprzedniego pokolenia. Wszyscy mieliśmy możliwość pójścia własną drogą. Ale już od dawna zastanawiałem się nad kwestią sukcesji. Kiedy w 2018 roku zadaliśmy sobie pytanie, jaki kierunek firmy chcielibyśmy wyznaczyć w tym zmiennym i złożonym świecie, poczułem, że to odpowiedni moment, aby włączyć się i pomóc w kształtowaniu tego ekscytującego i ważnego procesu zmian. Uznałem to za właściwy moment i sprawia mi to teraz ogromną radość. U nas się to sprawdza, ponieważ interakcja między moim ojcem a mną jest dobra. To działa, ponieważ rodzina przedsiębiorców idzie tą samą drogą. I działa, bo jako zarząd dobrze współpracujemy i mamy jasny obraz tego, jak chcemy prowadzić nasz rodzinny biznes w sposób zorientowany na przyszłość i chcemy działać w tym kierunku wspólnie z naszym zespołem.

 

Co radziłbyś innym sukcesorom, którzy myślą o dołączeniu do firmy?

Wrócę do tego, co powiedziałem wcześniej. Trzeba odnaleźć swoje przeznaczenie. Jeśli widzisz swoje przeznaczenie w dołączeniu do firmy rodzinnej, musisz już na wczesnym etapie określić, jak to wejście ma konkretnie wyglądać, czyli odpowiednio wcześnie zastanowić się nad oczekiwaniami w stosunku do firmy i rodziny. Moim zdaniem nie tylko pomaga to ustalić własne oczekiwania, ale także oczekiwania rodziny wobec sukcesora oraz to, jak wyglądają wymagania firmy w odniesieniu do danej roli. Po ustaleniu tego trzeba zestawić to z tym, co mogę i co chcę. Aby sprawdzić się jako sukcesor i móc odnosić sukcesy, trzeba też lubić swoją pracę. Niezależnie od tego, czy dołączasz do firmy rodzinnej jako sukcesor, czy obierasz inną ścieżkę, zalecałbym, aby zawsze pozostawać blisko firmy i spraw rodziny, ponieważ spoczywa na tobie odpowiedzialność, a firma rodzinna ma też silny wpływ na rodzinę.

Podsumowując, jest bardzo indywidualne pytanie, na które każdy musi odpowiedzieć sobie sam. Myślę, że sukcesja działa dobrze tam, gdzie kolejne pokolenie może podjąć decyzję z własnej woli i gdzie istnieje obopólne zrozumienie i wspólny plan dalszego rozwoju oraz potrzeba zmian.

Andreas, bardzo dziękuję za tę otwartą rozmowę.

Cały wywiad można znaleźć na stronie: https://familienunternehmen.eu/familienunternehmen-wepa-andreas-krengel-marco-henry-neumueller/

 

 

Kontakt Dzielić