Entretien sur la prochaine génération avec Andreas Krengel

à propos du développement durable dans l’univers du secteur de papier d’hygiène, du secret d’une bonne relation père-fils dans le monde des affaires et du rôle de la vocation pour entrer dans l’entreprise familiale

Andreas Krengel est membre du conseil d’administration du Groupe WEPA, dont le siège se trouve à Arnsberg, en Rhénanie-du-Nord-Westphalie.

Cher Andreas, cela fait bientôt deux ans que tu fais partie du conseil d’administration de WEPA. Quels sont les domaines dont tu es responsable et qu’est-ce que tu as déjà pu faire bouger en presque deux ans ?

J’ai été nommé au conseil d’administration du groupe WEPA en janvier 2020, tout d’abord en tant que Chief Strategy Officer, afin de faire avancer depuis cette structure notre processus de stratégie et de transformation à l’échelle du groupe et de mettre en place de nouveaux secteurs d’activité, que nous regroupons aujourd’hui sous le nom de New Business Areas.

Avec notre programme stratégique « Perform & Transform – WEPA 2023 », nous avons posé des jalons stratégiques importants et c’est probablement pour cette raison qu’en dépit de l’environnement dynamique de ces trois dernières années, nous avançons bien dans nos différentes initiatives stratégiques, qui contribuent à notre ambition de devenir le partenaire de premier choix le plus durable et le plus réactif en matière de solutions d’hygiène tant personnelles que professionnelles. Celles-ci comprennent également les apports fournis par les New Business Areas, que nous avons créées, telles que WEPA Ventures, Innovation et Commerce électronique.

Dans tout ce que nous entreprenons pour réaliser notre vision, nous avons l’ambition de faire participer tous les collègues chez WEPA, de rendre notre stratégie et notre processus explicites et de faire évoluer l’organisation en permanence en fonction des nouvelles exigences. Ceci représente un développement continu et fait partie du processus de transformation de notre entreprise familiale, que nous menons à bien ensemble en tant qu’équipe au conseil d’administration du Groupe WEPA, sous la direction de mon père en qualité de CEO.

Depuis août de cette année, j’ai repris la responsabilité de notre unité opérationnelle Professional en plus de celle des activités de nos New Business Areas. Sur le marché Professional, nous comptons également parmi les plus grands fabricants de papiers d’hygiène en Europe et fournissons des solutions d’hygiène durables, p. ex. pour les salles d’eau dans les établissements publics, les bureaux, les hôtels, les restaurants, les secteurs de la santé ou l’industrie. En tant que CEO de l’unité opérationnelle Professional, ma mission consiste à naviguer avec l’équipe de gestion dans un environnement de marché actuellement difficile et à poursuivre notre croissance sur le marché Professional en apportant de la valeur ajoutée à nos clients grâce à la durabilité, à l’innovation et aux solutions système, ma mission est de naviguer avec l’équipe de direction dans un environnement de marché actuellement difficile et de continuer à développer notre croissance sur le marché professionnel en apportant à nos clients des valeurs ajoutées grâce au développement durable, à l’innovation et aux solutions système.

Où vois-tu WEPA dans les cinq ou dix prochaines années et que faut-il, selon toi, pour que l’entreprise évolue dans cette direction ?

En ces temps à la fois exigeants et dynamiques, il est beaucoup plus difficile de se projeter aussi loin en avant. Cependant, notre force en tant qu’entreprise familiale est certainement le fait que nous réfléchissons le long terme et qu’avec notre vision, nous avons une image claire de notre objectif, dont nous concrétisons le contenu pas à pas. Pour ces raisons, je suis sûr que dans cinq ans, nous aurons encore renforcé notre position sur le marché en tant que fournisseur de solutions d’hygiène durables, et que nous aurons créé les conditions préalables au niveau de l’entreprise, comme nous les avons p. ex. définies dans notre stratégie du développement durable.

Ce qui nous motive, c’est le « pourquoi ». « Pourquoi » nous faisons quelque chose. Cela inclut aussi les changements que nous avons initiés jusqu’à présent dans notre processus de transformation. À cet égard, notre objectif « Together for a better life » est également un questionnement précis et une motivation. Ensemble, en tant qu’équipe WEPA et avec nos partenaires dans la chaîne de valeur, nous faisons avancer les changements pour des produits d’hygiène plus durables, nous procurons avec nos produits d’hygiène un sentiment de sécurité à des millions de personnes en Europe et contribuons à leur bien-être.

Cela nous donne beaucoup d’élan pour atteindre nos objectifs et faire évoluer continuellement l’organisation dans ce sens. Car l’environnement aussi est dynamique et il s’agit donc non seulement d’utiliser les compétences clés existantes, mais aussi d’en acquérir de nouvelles.

Une autre condition pour atteindre des objectifs à long terme dans notre entreprise familiale est certainement la famille d’entrepreneurs. Il est vrai que nous n’en sommes qu’à la deuxième et troisième génération, mais nous souhaitons continuer à être une entreprise familiale multigénérationnelle à l’avenir. C’est pourquoi nous orientons également la famille d’entrepreneurs sur les thèmes de demain et continuons à nous développer sur ces points. Par exemple par nos journées des familles d’entrepreneurs, qui ont lieu depuis plus de 15 ans maintenant, par notre structure de gouvernance et par notre constitution familiale.

Chaque entreprise familiale a une culture d’entreprise spécifique avec des valeurs qui lui sont propres. Comment décrirais-tu la culture chez WEPA et comment a-t-elle éventuellement évolué avec l’arrivée de la troisième génération dans l’entreprise familiale ?

J’aime bien qualifier notre culture d’entreprise de culture fondée sur des valeurs, basée sur l’esprit d’équipe et orientée vers l’avenir. Cela se reflète aussi ensuite dans nos valeurs : le respect, l’engagement et le développement durable. Je suis fermement convaincu qu’on peut faire tous les jours l’expérience de la culture chez WEPA, et d’ailleurs son expression évolue en permanence en direction de l’avenir. Mais nous attachons aussi une grande importance à toujours garder à l’esprit d’où nous venons. Malgré notre orientation vers l’avenir, nous n’oublions ni nos origines dans la région du Sauerland ni notre enracinement local. Il est possible de tester beaucoup de choses avec des pilotes réactifs, mais à eux seuls ils ne feront pas avancer l’entreprise. D’une manière générale, nous souhaitons amener et maintenir notre entreprise familiale sur une voie moderne, et c’est ce qui nous motive tous. C’était à mon avis déjà le cas dans les générations précédentes et c’est également valable pour la troisième génération, et donc pour moi. Bien sûr, avec des caractéristiques et des priorités différentes, qui, de mon point de vue, sont aujourd’hui de plus marquées par une vitesse et une nécessité de changement d’une tout autre valeur. Dans la culture de direction par exemple. Cela joue en outre certainement un rôle encore plus particulier lors du passage d’une génération à l’autre, et c’est pourquoi mon père et moi y avons réfléchi ensemble très tôt.

Bien des relations père-fils ne fonctionnent déjà pas sur le plan privé. Tu es désormais une partie opérationnelle de l’entreprise familiale et ton père, en tant que CEO, est en fait aussi ton patron. Est-ce que cela se passe toujours de manière harmonieuse et comment parvenez-vous à séparer vie professionnelle et vie privée ?

Je peux effectivement m’estimer heureux que ce passage de génération se déroule bien, notamment dans le cadre du processus de stratégie et de transformation actuel. Pourquoi est-ce ainsi ? Parce que nous nous complétons effectivement bien sur le plan du contenu et parce que nous nous traitons avec respect. Bien sûr, nous ne sommes pas toujours du même avis. Mais c’est bien ainsi. La diversité des perspectives est nécessaire pour parvenir à un meilleur résultat. Mais cela n’est pas un conflit de générations, où la jeune génération s’oppose à l’ancienne, voire se plaint de cette dernière, ou inversement, où l’ancienne génération se plaint de la nouvelle. Chez nous, ce n’est heureusement pas le cas. Nous luttons avec objectivité pour obtenir le meilleur résultat.

Une autre raison pour laquelle cela fonctionne bien entre nous deux est le fait que nous prenons du plaisir à faire ce que nous faisons – tant sur le plan privé que professionnel. Mais nous séparons aussi clairement les deux. Nous avons des relations très professionnelles au sein de l’entreprise et, d’un autre côté, nous avons des loisirs communs en privé, comme par exemple aller ensemble au stade. Si nous associons vie privée et vie professionnelle, c’est lors de nos jours fixes pour faire du footing. À ces occasions, nous abordons des sujets privés et professionnels et il est parfois plus facile de se parler qu’autour d’une table de conférence classique.

De nombreux jeunes de la prochaine génération se demandent s’ils doivent entrer dans leur propre entreprise familiale. Quand as-tu pris cette décision et est-ce que cela a été difficile pour toi ?

Personnellement, cette décision n’a pas été difficile à prendre. L’entreprise familiale était toujours présente chez nous. C’est aussi un thème qui a toujours été abordé lors de nos journées des familles d’entrepreneurs par la deuxième génération, qui nous a toujours emmenés avec elle en tant que troisième génération. Ainsi, dès le plus jeune âge, on s’identifie fortement à l’entreprise.

Ce qui est certainement important pour soi-même, c’est de trouver sa voie personnelle. Qu’est-ce que je veux réaliser pour moi-même ? En quoi suis-je doué et pour quoi je m’engage ? Ce qui est bien, c’est que nous tous, y compris mes cousins et cousines, n’avons pas subi de pression de la part de la génération précédente. Nous étions tous libres de suivre notre propre voie. Mais j’ai réfléchi très tôt au processus de succession. Lorsqu’en 2018, nous nous sommes posé la question de savoir comment nous voulions orienter l’entreprise à l’avenir dans ce monde VUCA (Volatilité, Incertitude (uncertainty), Complexité et Ambiguïté), j’ai déjà senti que c’était le bon moment pour accompagner et participer à ce processus de changement passionnant et important. J’ai perçu cela comme le bon moment et j’y prends un plaisir extrême. Cela fonctionne pour nous parce que l’interaction entre mon père et moi fonctionne. Cela fonctionne parce que la famille d’entrepreneurs soutient la démarche. Et cela fonctionne parce que nous travaillons bien ensemble en tant qu’équipe de direction et que nous avons une image claire de la manière dont nous voulons orienter notre entreprise familiale vers l’avenir, et que nous nous y attelons avec l’équipe.

Quels conseils donnerais-tu à d’autres jeunes de la prochaine génération qui songent à entrer dans l’entreprise de leur famille ?

C’est là que je reviens à ce que j’ai dit précédemment. Il faut trouver sa vocation personnelle. Si l’on voit sa vocation dans une entrée dans sa propre entreprise familiale, il faut clarifier très tôt comment cette entrée peut se faire concrètement, c’est-à-dire gérer très tôt les attentes par rapport à l’entreprise et à la famille d’entrepreneurs. De mon point de vue, il est donc utile d’évaluer ouvertement non seulement ses propres attentes, mais aussi celles de la famille vis-à-vis d’un successeur, ainsi que le profil d’exigences posées par l’entreprise quant au rôle en question. Une fois que cela a été établi, je dois mesurer ces éléments avec ce que je peux et ce que je veux faire. Pour avoir du succès en tant que successeur et réussir au niveau de la réalisation, il faut en fin de compte y prendre du plaisir. Que l’on entre dans l’entreprise familiale en tant que membre de la prochaine génération ou que l’on suive une autre voie, je recommanderais néanmoins de rester toujours proche de l’entreprise et des thèmes de la famille d’entrepreneurs, car on porte une responsabilité et une entreprise familiale exerce une forte influence sur la famille.

Pour résumer, cela demeure une question très personnelle, à laquelle chacun doit répondre pour lui-même. Je pense que les processus de succession qui fonctionnent bien sont ceux dans lesquels la génération suivante a pu prendre une décision de son plein gré, et où il existe une compréhension commune ainsi qu’un plan fondamental commun pour le développement futur et les changements nécessaires.

Andreas, merci de tout cœur pour ces propos sincères.

Vous trouverez également l’interview au complet sur : https://familienunternehmen.eu/familienunternehmen-wepa-andreas-krengel-marco-henry-neumueller/