Novembre 2022
Intervista pubblicata da Dr. Marco Henry V. Neumueller
Andreas Krengel è membro del CdA del Gruppo WEPA con sede ad Arnsberg nel Land Nordreno-Vestfalia.
Caro Andreas, ormai sei quasi due anni nel CdA di WEPA. Quali sono i settori sotto la tua responsabilità e cosa sei già riuscito a portare avanti in questi quasi due anni?
Dal gennaio 2020 sono stato chiamato a far parte del CdA del Gruppo WEPA, inizialmente, in qualità di Chief Strategy Officer, per portare avanti dall'interno del consiglio di amministrazione il nostro processo strategico e trasformativo esteso a tutto il gruppo nonché per sviluppare nuovi campi di attività che oggi riassumiamo nel termine New Business Areas.
Con il nostro programma strategico "Perform & Transform – WEPA 2023" abbiamo fatto delle importanti scelte strategiche ed è probabilmente anche per questo se negli scorsi tre anni, nonostante la dinamicità del settore, abbiamo fatto dei buoni passi avanti, grazie alle nostre diverse iniziative strategiche che rispecchiano la nostra visione, ossia quella di diventare il partner più agile e sostenibile, la prima scelta per chi cerca prodotti professionali per l'igiene personale. A ciò hanno anche contribuito le attività delle New Business Areas da noi sviluppate quali WEPA Ventures, Innovation ed eCommerce.
In tutto ciò che facciamo per realizzare la nostra visione vogliamo coinvolgere tutti i colleghi in WEPA, rendere espliciti il processo e la nostra strategia nonché continuare a migliorare l'organizzazione conformemente alle nuove esigenze. Ciò che portiamo avanti insieme al team del CdA del Gruppo WEPA, sotto la guida di mio padre nel ruolo di CEO, è una continua evoluzione e una parte del processo di trasformazione della nostra azienda a conduzione familiare.
Dall'agosto di quest'anno, oltre alla responsabilità per le attività delle New Business Areas, ho assunto anche quella per la nostra business unit Professional. Anche nel segmento Professional siamo uno dei più grandi produttori di articoli di carta per l'igiene in Europa e forniamo soluzioni sostenibili destinate ai servizi igienici ad esempio di strutture pubbliche, uffici, hotel, ristoranti, settore della sanità o dell'industria. In qualità di CEO della business unit Professional, il mio compito è quello di gestire, insieme al team del management, un ambiente di mercato attualmente assai complesso ed espandere ulteriormente la nostra crescita nel segmento Professional creando valore aggiunto per i nostri clienti attraverso la sostenibilità, l'innovazione e soluzioni di sistema.
Dove vedi WEPA nei prossimi cinque o dieci anni e cosa ci vuole, secondo te, per sviluppare l'azienda in questa direzione?
Guardare in avanti, in tempi dinamici e complessi come questi è diventato indubbiamente più difficile. Come azienda a conduzione familiare, è sicuramente uno dei nostri punti di forza saper pensare a lungo termine e, con la formulazione della nostra visione, avere un chiaro obiettivo da realizzare passo dopo passo. Per questo, sono sicuro che, in cinque anni, avremo ulteriormente rafforzato sul mercato la nostra posizione di fornitore leader nel campo delle soluzioni per l'igiene personale sostenibili e che ne creeremo i presupposti sul piano aziendale come abbiamo fatto, ad esempio, definendo la nostra strategia della sostenibilità.
In questo contesto, a darci la spinta è il "perché". Il “perché” delle nostre azioni. Ciò comprende anche i cambiamenti finora avviati nel nostro processo di trasformazione. A fornici un chiaro 'perché' e una chiara motivazione è anche il nostro purpose "Together for a better life". Insieme al team WEPA e anche ai nostri partner lungo la catena di creazione di valore, portiamo avanti cambiamenti volti a sviluppare prodotti più sostenibili con i quali garantiamo una sensazione di comfort per milioni di persone in Europa contribuendo ogni giorno al loro benessere.
Tutto questo ci dà una grande spinta per realizzare i nostri obiettivi e per continuare a sviluppare l'organizzazione in questo senso. Anche nel nostro settore, infatti, ci dobbiamo muovere in un ambiente dinamico; per questo, oltre a sfruttare le competenze chiave disponibili, si tratta anche di svilupparne delle nuove.
Un ulteriore presupposto per il conseguimento a lungo termine degli obiettivi nella nostra azienda è sicuramente anche la famiglia titolare. Siamo solo alla seconda e terza generazione ma anche in futuro vogliamo essere un'azienda a conduzione familiare per più generazioni. Per questo anche la famiglia va posizionata in modo orientato al futuro in un processo di continua evoluzione. A questo scopo ci avvaliamo ad esempio delle nostre 'giornate della famiglia imprenditoriale', che hanno luogo ormai da più di 15 anni, come anche della nostra struttura di governance e della nostra costituzione familiare.
Ogni azienda a conduzione familiare dispone di una cultura imprenditoriale specifica, con valori tutti suoi. Come descriveresti la cultura d'impresa di WEPA e come è eventualmente cambiata con l'approdo in azienda della terza generazione?
La cultura della nostra impresa mi piace descriverla come orientata ai valori, allo spirito di squadra e al futuro. Questo si rispecchia anche nei nostri valori aziendali rispetto, impegno e sostenibilità. Sono pienamente convinto che alla WEPA di questa cultura se ne possa fare esperienza ogni giorno ed essa è anche sottoposta ad uno sviluppo continuo e orientato al futuro. Per noi, comunque, è molto importante tenere sempre presente da dove veniamo. Malgrado il nostro orientamento al futuro, non dimentichiamo le nostre radici e la concretezza di chi viene dal Sauerland. Agili timonieri ti permettono di sperimentare molto ma non bastano a portare avanti un'azienda. In linea generale, vogliamo condurre la nostra impresa su una rotta moderna e mantenere questa rotta. È questo che dà la spinta a tutti noi. A mio avviso, era così anche nelle generazioni precedenti e così rimane anche per la terza generazione e quindi anche per me. Ovviamente con le dovute differenze e caratteristiche specifiche che oggi, secondo me, sono soggette a tutt'altre velocità e necessità di cambiamento. Ad esempio, in ambito di cultura dirigenziale. Questo aspetto merita, inoltre, una nota particolare anche e soprattutto nei passaggi di generazione, per questo io e mio padre abbiamo iniziato presto a rifletterci sopra.
Ci sono rapporti padre-figlio che già in ambito privato non funzionano. Tu adesso sei parte operativa dell'azienda di famiglia e tuo padre ne è il CEO e come tale, in fondo, anche il tuo capo. C'è sempre armonia nel vostro rapporto? E come fate a separare la vita privata da quella professionale?
Per quanto mi riguarda, posso davvero considerarmi fortunato che questo passaggio generazionale proceda bene a livello interattivo anche nell'attuale processo strategico e trasformativo. Questo perché? Perché, sul piano dei contenuti, noi dimostriamo veramente una buona complementarità e perché il nostro comportamento è caratterizzato dal rispetto reciproco. Ovviamene nemmeno noi siamo sempre della stessa opinione. Ma è bene che sia così. Per arrivare ad un miglior risultato è necessario infatti considerare i diversi punti di vista. Comunque non si tratta affatto di un conflitto di generazioni, in cui i più giovani si oppongono ai vecchi o addirittura gli uni biasimano l'operato degli altri. Per fortuna questo non è il caso nostro. Noi discutiamo con obiettività per ottenere il risultato migliore.
Un altro motivo per cui tra di noi funziona è il fatto che entrambi proviamo gioia per ciò che facciamo, sul piano sia privato che professionale. Ma riusciamo anche a separare chiaramente questi due mondi. In azienda ci comportiamo reciprocamente in modo molto professionale e, nella vita privata, condividiamo anche alcuni hobby, come ad esempio andare allo stadio. In occasione dei nostri regolari jour fixe per il jogging riusciamo a combinare anche il privato con il professionale. In quest'occasione parliamo infatti sia di questioni private che di argomenti di lavoro e spesso è anche più facile conversare in un contesto del genere che sedendo classicamente ad un tavolo nella sala riunioni.
Molti NextGens si chiedono se è il caso di entrare a far parte dell'azienda della propria famiglia. Tu quando hai preso questa decisione, e ti è stato difficile prenderla?
Per me non è stato difficile prendere questa decisione. L'azienda di famiglia era onnipresente. Anche in occasione delle così dette 'giornate della famiglia imprenditoriale' questo fatto era sempre tematizzato dalla seconda generazione che ci ha sempre coinvolto considerandoci la generazione che doveva seguire alla loro. In questo modo ti viene trasmesso fin da piccolo un alto grado di identificazione con l'azienda di famiglia.
Per se stessi, naturalmente, è importante trovare la propria 'vocazione' personale. Cosa voglio ottenere per me stesso? Cosa so fare bene e quali sono i miei traguardi? Una cosa assai positiva, nel nostro caso, è che tutti noi, anche i miei cugini e le mie cugine, non hanno mai avvertito una qualche pressione dalla generazione precedente. Tutti noi siamo stati lasciati liberi di scegliere la nostra strada. Per quanto mi riguarda, devo dire però che già presto ho riflettuto sul processo di successione. Quando, nel 2018, ci siamo chiesti come volevamo impostare l'azienda in futuro in un mondo come questo dominato da volatilità, incertezza, complessità e ambiguità, sentivo già che quello era il momento giusto per accompagnare e partecipare alla gestione di questo avvincente e importante processo di cambiamento. L'ho considerato il momento giusto e avere fatto questo passo mi dà molta gioia. Nel nostro caso funziona perché anche l'interazione tra me e mio padre funziona. Funziona perché la famiglia che conduce l'impresa condivide e sostiene la strada scelta. E funziona perché noi del CdA siamo un team che lavora bene assieme e abbiamo una chiara idea su come vogliamo posizionare la nostra impresa di famiglia con orientamento al futuro lavorando attivamente su questo obiettivo insieme alla squadra.
Cosa consiglieresti ad altri NextGens che riflettono sul loro ingresso in azienda?
Anche qui devo ritornare a quello che ho detto prima. Ognuno deve trovare la propria vocazione. Chi vede la propria vocazione nell'ingresso nell'azienda della sua famiglia dovrebbe chiarire in tempo in cosa consiste e cosa comporta concretamente questo passo, ossia gestire in tempo le proprie aspettative in riferimento all'azienda e alla famiglia titolare. In questi casi, è utile, a mio avviso, chiarire apertamente non solo le proprie aspettative ma anche quelle della famiglia nei confronti di un successore e qual è il profilo richiesto dall'azienda per il ruolo in questione. Una volta chiarito tutto questo, devo essere in grado di rapportarlo a ciò che so fare e ciò che vorrei ottenere. Per poter avere successo nel ruolo di successore e in ambito gestionale, la cosa in fondo deve anche piacere e dare gioia. Comunque, che faccia ingresso a livello operativo nell'impresa di famiglia o prenda un'altra strada, ad un NextGen consiglierei di restare sempre vicino all'azienda e ai temi della famiglia che la gestisce perché ci sono delle responsabilità a cui tenere fede e un'impresa a conduzione familiare ha anche una forte impronta sulla famiglia.
Questo, insomma, è e resta un quesito assolutamente specifico alla persona a cui ciascuno dovrà dare risposta per se stesso. Credo che i processi di successione che funzionano bene sono quelli in cui la nuova generazione ha potuto prendere una decisione liberamente e in cui c'è comprensione reciproca e un piano di base comune per lo sviluppo ulteriore e per i necessari cambiamenti.
Andreas, ti ringrazio molto di questo aperto dialogo.
L'intervista completa si trova anche su: https://familienunternehmen.eu/familienunternehmen-wepa-andreas-krengel-marco-henry-neumueller/