NextGen Talk mit Andreas Krengel

über Nachhaltigkeit in der Welt der Hygienepapierbranche, das Geheimnis einer funktionierenden Vater-Sohn-Beziehung im Geschäftsumfeld sowie den Faktor der Bestimmung beim Einstieg ins Familienunternehmen

Andreas Krengel ist Mitglied des Vorstands der WEPA Gruppe mit Hauptsitz im nordrhein-westfälischen Arnsberg.

Lieber Andreas, Du bist nun bald zwei Jahre Teil des Vorstands bei WEPA. Für welche Ressorts bist Du verantwortlich und was hast Du in diesen knapp zwei Jahren bereits bewegen können?

Ich bin zum Januar 2020 in den Vorstand der WEPA Gruppe bestellt worden, um zunächst als Chief Strategy Officer aus dem Vorstand heraus unseren gruppenweiten Strategie- und Transformationsprozess voranzutreiben sowie neue Geschäftsfelder aufzubauen, die wir heute unter New Business Areas zusammenfassen.

Mit unserem Strategieprogramm „Perform & Transform – WEPA 2023“ haben wir wichtige strategische Weichenstellungen gesetzt und kommen wahrscheinlich auch deshalb trotz des dynamischen Umfeldes in den vergangenen drei Jahren gut mit unseren verschiedenen strategischen Initiativen voran, die auf unsere Vision einzahlen, der nachhaltigste und agilste Partner erster Wahl für persönliche und professionelle Hygienelösungen zu werden. Hierzu zählen auch die Beiträge aus den aufgebauten New Business Areas Aktivitäten wie WEPA Ventures, Innovation und eCommerce.

Bei allem, was wir auf dem Weg zur Erreichung unserer Vision tun, haben wir den Anspruch, alle Kolleginnen und Kollegen bei WEPA mitzunehmen, unsere Strategie und den Prozess explizit zu machen sowie die Organisation kontinuierlich den neuen Anforderungen entsprechend weiterzuentwickeln. Das ist eine kontinuierliche Weiterentwicklung und ein Teil des Transformationsprozesses unseres Familienunternehmens, den wir gemeinsam als Vorstandsteam der WEPA Gruppe unter Führung meines Vaters als CEO vorantreiben.

Seit August diesen Jahres habe ich neben der Verantwortung für die New Business Areas Aktivitäten zudem die Verantwortung für unsere Business Unit Professional übernommen. In dem Professional Markt zählen wir ebenfalls zu einem der größten Herstellern von Hygienepapieren in Europa und liefern nachhaltige Hygienelösungen für die Waschräume in zum Beispiel öffentlichen Einrichtungen, Büros, Hotels, Restaurants, Gesundheitsbereichen oder in der Industrie. Meine Aufgabe als CEO der Business Unit Professional ist es, zusammen mit dem Management Team durch ein aktuell herausforderndes Marktumfeld zu navigieren sowie unser Wachstum in dem Professional Markt über Mehrwerte für unsere Kunden durch Nachhaltigkeit, Innovation und Systemlösungen weiter auszubauen.

Wo siehst Du WEPA in den nächsten fünf oder zehn Jahren und was braucht es Deiner Ansicht nach, um das Unternehmen in diese Richtung zu entwickeln?

Den Blick so weit nach vorne zu richten, ist in diesen herausfordernden und dynamischen Zeiten durchaus schwieriger. Es ist jedoch sicherlich unsere Stärke als Familienunternehmen, dass wir langfristig denken und mit unserer Vision ein klares Zielbild vor Augen haben, dessen Umsetzung wir uns inhaltlich Schritt für Schritt erarbeiten. Daher bin ich mir sicher, dass wir in fünf Jahren unsere Marktstellung als der Anbieter für nachhaltige Hygienelösungen weiter ausgebaut haben werden und uns unternehmerisch die Voraussetzungen hierfür schaffen werden, wie wir diese beispielsweise in unserer Nachhaltigkeitsstrategie festgelegt haben.

Was uns dabei antreibt ist das „Warum“. „Warum“ wir etwas tun. Das beinhaltet auch die Veränderungen, die wir bislang in unserem Transformationsprozess angestoßen haben. Ein klares Warum sowie Motivation ist hierbei auch unser Purpose „Together for a better life“. Gemeinsam als WEPA Team sowie mit unseren Partnern in der Wertschöpfungskette treiben wir Veränderungen für nachhaltigere Hygieneprodukte voran, sorgen mit unseren Hygieneprodukten für ein sicheres Hygienegefühl für Millionen von Menschen in Europa und tragen zu deren Wohlbefinden bei.

Das gibt viel Antrieb, um unsere Ziele zu erreichen und die Organisation dahingehend kontinuierlich weiterzuentwickeln. Denn auch das Umfeld ist dynamisch und daher gilt es neben der Nutzung der vorhandenen Kernkompetenzen sich auch neue Kompetenzen aufzubauen.

Eine weitere Voraussetzung zur langfristigen Zielerreichung in unserem Familienunternehmen ist sicherlich auch die Unternehmerfamilie. Wir befinden uns zwar erst in der zweiten und dritten Generation, aber wir wollen auch zukünftig ein Mehrgenerationen-Familienunternehmen sein. Daher richten wir auch die Unternehmerfamilie zukunftsorientiert aus und entwickeln uns hier weiter. Zum Beispiel über unsere nun seit mehr als 15 Jahren stattfindenden Unternehmerfamilientage, über unsere Governance Struktur und unsere Familienverfassung.

Jedes Familienunternehmen hat eine spezifische Unternehmenskultur mit ganz eigenen Werten. Wie würdest Du die Kultur bei WEPA beschreiben und wie hat sich diese möglicherweise mit dem Einzug der dritten Generation ins Familienunternehmen verändert?

Unsere Unternehmenskultur beschreibe ich gerne mit werteorientiert, teamorientiert und zukunftsorientiert. Das spiegelt sich dann auch über unsere Werte wider: Respekt, Engagement und Nachhaltigkeit. Ich bin fest davon überzeugt, dass man die Kultur bei WEPA jeden Tag erleben kann, und sie entwickelt sich in ihrer Ausprägung auch kontinuierlich zukunftsorientiert weiter. Wir legen aber auch großen Wert darauf, dass wir immer bedenken, wo wir herkommen. Unsere sauerländischen Wurzeln und die Bodenständigkeit vergessen wir trotz unserer Zukunftsorientierung nicht. Mit agilen Piloten kann man viel austesten, aber sie allein werden das Unternehmen nicht nach vorne bringen. Wir wollen unser Familienunternehmen generell auf einen modernen Kurs bringen und halten, und das treibt uns alle an. Das war aus meiner Sicht auch schon in den vorherigen Generationen so und gilt auch für die dritte Generation und somit für mich. Natürlich mit den dann jeweils unterschiedlichen Ausprägungen und Akzenten, die aus meiner Sicht heute auch noch einmal von einer ganz anderen Veränderungsgeschwindigkeit und -notwendigkeit geprägt sind. Zum Beispiel auch in der Führungskultur. Das ist sicherlich zudem gerade auch in Generationenübergängen noch einmal besonders und daher haben mein Vater und ich uns hierzu auch früh gemeinsame Gedanken gemacht.

So manche Vater-Sohn-Beziehung funktioniert schon auf der privaten Ebene nicht. Nun bist Du operativer Teil des Familienunternehmens und Dein Vater ist als CEO im Grunde genommen auch Dein Chef. Läuft das immer harmonisch ab und wie schafft ihr es, Beruf und Privatleben zu trennen?

Ich kann mich da tatsächlich glücklich schätzen, dass dieser Generationsübergang auch in dem aktuellen Strategie- und Transformationsprozess gut im Zusammenspiel läuft. Warum ist das so? Weil wir uns tatsächlich inhaltlich gut ergänzen und weil wir uns im Umgang respektieren. Natürlich sind auch wir nicht immer einer Meinung. Aber das ist gut so. Man braucht die Vielfalt an Perspektiven, um zu einem besseren Ergebnis zu kommen. Das ist aber kein Generationenkonflikt, wo die jüngere Generation sich gegen die ältere stellt, oder sich gar über diese beklagt oder umgekehrt die ältere Generation über die jüngere Generation. Das haben wir glücklicherweise nicht. Wir ringen sachlich um das beste Ergebnis.

Ein weiterer Grund, der dazu führt, dass es zwischen uns beiden funktioniert, ist die Tatsache, dass wir Spaß haben bei dem, was wir tun – sowohl privat als auch beruflich. Aber wir trennen das auch klar. Wir gehen im Unternehmen sehr professionell miteinander um und haben auf der anderen Seite privat auch gemeinsame Hobbies, wie zum Beispiel gemeinsame Stadionbesuche. Wenn wir privat und beruflich miteinander verbinden, dann bei unseren regelmäßigen Jogging Jour-Fixes. Hier sprechen wir sowohl über privates als auch berufliches und hierbei spricht es sich dann manchmal auch einfacher als an einem klassischen Konferenztisch.

Viele NextGens fragen sich, ob sie ins eigene Familienunternehmen einsteigen sollen. Wann hast Du für Dich diese Entscheidung getroffen und fiel Dir diese Entscheidung schwer?

Mir persönlich fiel diese Entscheidung nicht schwer. Das Familienunternehmen war dauerhaft präsent bei uns. Es wurde auch auf unseren Unternehmerfamilientagen immer wieder thematisiert von der zweiten Generation, die uns als dritte Generation stets mitgenommen hat. So bekommt man schon von klein auf eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen.

Wichtig für einen selbst ist sicherlich, seine persönliche Bestimmung zu finden. Was möchte ich für mich selbst erreichen? Was kann ich gut und wofür trete ich an? Das Schöne ist, dass wir alle, auch meine Cousins und Cousinen, von der Vorgängergeneration keinen Druck erfahren haben. Es wurde uns allen freigestellt, unseren eigenen Weg zu gehen. Gedanklich habe ich mich aber schon früh mit dem Nachfolgeprozess beschäftigt. Als wir uns 2018 die Frage gestellt haben, wie wir das Unternehmen in dieser VUKA-Welt zukünftig ausrichten wollen, habe ich schon gespürt, dass es jetzt der richtige Zeitpunkt ist, um diesen spannenden und wichtigen Veränderungsprozess zu begleiten und mitzugestalten. Das habe ich als den richtigen Moment wahrgenommen und es macht mir extrem viel Spaß. Das funktioniert bei uns, weil das Zusammenspiel zwischen meinem Vater und mir funktioniert. Es funktioniert, weil die Unternehmerfamilie den Weg mitträgt. Und es funktioniert, weil wir als Vorstandsteam gut zusammenarbeiten und ein klares Bild davon haben, wie wir unser Familienunternehmen zukunftsorientiert ausrichten wollen und es gemeinsam mit der Mannschaft anpacken.

Was würdest Du anderen NextGens raten, die sich Gedanken über den Einstieg ins Unternehmen machen?

Da komme ich wieder zurück auf das zuvor Gesagte. Man muss seine persönliche Bestimmung finden. Wenn man seine Bestimmung in einem Einstieg in das eigene Familienunternehmen sieht, sollte man frühzeitig klären, wie dieser Einstieg konkret aussehen kann, also frühzeitig Erwartungsmanagement betreiben in Bezug auf das Unternehmen und die Unternehmerfamilie. So hilft es aus meiner Sicht nicht nur die eigenen Erwartungen offen zu klären, sondern auch die der Familie an einen Nachfolger und wie das Anforderungsprofil seitens des Unternehmens an die jeweilige Rolle aussieht. Wenn das geklärt wurde, muss ich es mit dem vergleichen, was ich kann und was ich möchte. Um erfolgreich als Nachfolger zu sein und erfolgreich gestalten zu können, muss es einem zu guter Letzt ja auch Spaß machen. Völlig egal, ob man als NextGen operativ in das Familienunternehmen einsteigt oder einen anderen Weg geht, würde ich empfehlen dennoch immer nah am Unternehmen und den Themen der Unternehmerfamilie zu bleiben, denn man trägt Verantwortung und ein Familienunternehmen hat ja auch eine starke Prägung für die Familie.

In Summe ist und bleibt es eine höchst individuelle Frage, die jeder für sich selbst beantworten muss. Ich denke, es funktionieren diejenigen Nachfolgeprozesse gut, bei denen die nächste Generation aus freien Stücken eine Entscheidung treffen konnte und wo es ein gemeinsames Verständnis sowie einen grundsätzlichen gemeinsamen Plan für die weitere Entwicklung und Veränderungsnotwendigkeit gibt.

Andreas, ganz herzlichen Dank für diesen offenen Austausch.

Das ganze Interview finden Sie auch auf: https://familienunternehmen.eu/familienunternehmen-wepa-andreas-krengel-marco-henry-neumueller/